С

овершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение эффективности организации при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Достичь этого достаточно трудно, поскольку в организационном развитии немаловажное место занимает управленческий конфликт.

На конфликтные действия побуждают не противоположные цели управляющих и управляемых (те и другие интегрируются в организацию, признавая ее цели), а, скорее, неоднозначные интерпретации общих целей, путей и средств их достижения, которые, в свою очередь, заданы специализированными, четко определенными профессиональными функциями и ролевой структурой организации, регламентируются присущими данной организации нормами, а также способами деятельности.

Всякое противоречие, возникшее в организации, если оно реализуется, в конечном итоге восходит к отношениям: руководитель-подчиненный, властвующий-подвластный, управляющий-управляемый, исполнитель-исполнитель. Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые позиционные противоречия организации, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические причины, в которых столкновение членов управленческой триады проявляется чаще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться, если руководителем изначально отслеживается как формирование обратных связей, которые возникают, прежде всего, в деловых контактах с работниками, так и сопоставление оценок и самооценок управленческих позиций. Эффективное управление возникшими конфликтами также зависит от того, сумеет ли руководитель реализовать базовые ценности своей управленческой программы так, чтобы они были восприняты его работниками как действенные и сопоставимые с их диспозидионными установками.

Диагностика управленческих конфликтов может быть проведена с помощью конфликтологического мониторинга с применением конфликтологических тренингов, посредством рефлексии индивидов о своей собственной вовлеченности в конфликт в эмоциональном, культурном, социальном аспектах.

Конфликтологический мониторинг должен быть организован руководителем или независимым консультантом так, чтобы с его помощью можно было, максимально используя информацию, полученную исследовательскими усилиями, практически эффективно подойти к «тушению» тех конфликтов, развертывание которых приобретает деструктивный для организации характер, а конфликтам, носящим позитивно-функциональный характер, можно было бы придать более рациональные формы. На такой практически ориентированной информации при помощи экспертно-консультативных органов можно создавать миротворческие мероприятия, обучающие психологические тренинги, деловые игры и т. п., призванные реально влиять на поведение конфликтующих субъектов организации.

Особое значение в этом процессе принадлежит распознаванию позиционных конфликтогенных факторов, так как субъективные по природе управленческие конфликты в коллективе непосредственно порождаются противоречиями между конвенциональными ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав.

Отношения между членами организации, занимающими разные ниши в системе управления, характеризуются сотрудничеством и конкуренцией. Люди зависят друг от друга, но в то же время имеют собственные интересы. Тем более индивиды (и группы) стараются усилить свои позиции. Это происходит посредством идентификации себя с близкими профессиональными группами или функциональными категориями, посредством выбора линии поведения, позволяющей наиболее эффективно достичь поставленных индивидуальных целей. Задача руководителя (любого уровня власти) заключается в создании таких условий в организации, которые оказывали бы позитивное влияние на поведенческие тенденции и развитие организации в направлении сотрудничества.

На пути к эффективному управлению очень многое начинает зависеть от уровня подготовки руководителей, способности «опережать» поведение управляемого им объекта, «провоцировать» инициативное поведение объекта при обоснованной уверенности в совместимости его целей и устремлений с организационными. Позитивными аспектами рефлексивного подхода к управлению, по нашему мнению, являются четко выраженная целевая ориентация, объективная возможность контроля за результатом, методическая простота, достаточная технологичность и адекватность сложившейся системе управления. Несомненным достоинством данного метода является возможность выявления индивидуальных особенностей диагностируемых элементов и последующая выработка оптимальных методов взаимодействия в конкретной управленческой ситуации.