персонал управление оценка

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала - это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А.Я. Кибанов и И.К. Макарова считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. С точки зрения В.В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала - это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

По мнению исследователей оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать [35, с. 21]. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Данная классификация была принята на основе отечественного и зарубежного опыта в области оценки персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Мы полагаем, что следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям.

Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

обучение и помощь сотрудникам;

определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно: