Дефицит ресурсов рынка труда заставляет крупные предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле, оказывается, вырастить менеджера в собственном коллективе компании, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.

Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмента. Всё зависит от количественного и качественного состава предприятия, набора и сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль руководителя. Как правило, включение человека в резерв выдвижения требует освоения дополнительных знаний и компетенций, не нужных на прежней роли. Отсюда возникает следующая цель оценки персонала: определение потребностей в обучении и развитии.

Определение потребностей в обучении персонала.

Ориентация компании на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-то образовании бывает не достаточно. Нет единых программ, да и деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических моментов.

Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях - решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.

Следует отметить, что как создание резерва выдвижения, так и обучение персонала играют значительную мотивирующую роль, демонстрируя работникам устойчивость предприятия и возможности карьерного. Однако всё это необходимо подкреплять другими мерами создания и поддержания образа предприятия как привлекательного работодателя. Многие предприятия жалуются, что фактически работают как учебный центр для своих конкурентов: обученные работники немедленно начинают искать себе лучших условий… и нередко находят.

Сокращение персонала.

В условиях рынка организациям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях экономического кризиса.

Главная задача оценки персонала с целью сокращения - не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников. Например, люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут смиренно ждать, а начнут интенсивно искать себе новое место. В итоге предприятие окажется не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом персонала.

Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно 2 или 3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

а) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

б) улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

в) выявлять направленность повышения квалификации работников;

г) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

д) совершенствовать формы и методы работы руководителей;

е) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

. Подбор кадров:

а) оценка личных качеств претендентов;

б) оценка квалификации претендентов.

. Определение степени соответствия занимаемой должности:

а) переаттестация работников;

б) анализ рациональности расстановки работников;

в) оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

г) оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

а) определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

б) совершенствование организации управленческого труда.