. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

- Устойчивые к конфликтам.

- Удерживающиеся от конфликтов.

- Конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала.

. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

. Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Следовательно, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т.е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими.

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

- неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- меньшая степень сотрудничества в будущем.

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

- представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

- Для того, чтобы переговоры стали возможными. необходимо выполнение определенных условий: